Compte-rendu de la réunion plénière sur le management de l’innovation – 30 mai 2011 à Toulouse

03/06/2011 at 12:50 3 commentaires

La première table ronde « de l’innovation à l’innovation managée » revenait sur le travail et les avancées de la plateforme de management de l’innovation animée par le MP-I et l’AFNOR et réunissait Anne-Sophie Chevasson de la biscuiterie Poult, Isabelle Lambert de l’AFNOR, Pascale Mouy de MP-I, Anne Paulhe-Massol de la coopérative Arterris et Jérémie Pédros d’Actémium.

La plateforme de management de l’innovation du Midi-Pyrénées est la seule en France, elle participe activement au travail qui a lieu au niveau européen de définition de standards de bonnes pratiques en management de l’innovation. En effet la commission européenne de normalisation (l’équivalent européen de l’AFNOR) travaille avec une vingtaine de pays pour identifier les lignes directrices de la future norme. Aujourd’hui, seules l’Espagne et l’Angleterre disposent déjà de normes pour l’innovation qui servent de base de travail.

En France l’AFNOR a réuni différents acteurs, aussi bien des PME que des universitaires, au sein d’une plateforme afin de faire remonter des entreprises françaises vers la commission européenne de normalisation les bonnes pratiques qui sont éprouvées. Les expériences de chaque participant y sont partagées et étudiées pour dégager des lignes directrices.

Isabelle Lambert, chef de projet normalisation à l’AFNOR et animatrice de cette plateforme rappelle de la normalisation est une démarche volontaire qui n’a pas volonté de restreindre l’innovation mais au contraire de trouver les éléments pour développer l’innovation, faciliter les coopération entre les entreprises. Par ailleurs, elle rappelle que la normalisation est généralement perçue comme un gage de confiance par les clients et que l’innovation est un élément de différenciation très fort.

Actémium est une entreprise de robotisation des processus de production. Elle propose de la « robocalisation » c’est-à-dire la relocalisation des productions en passant par la robotisation des process ce qui permet la réduction du coût de main d’œuvre.

Lorsque la société a intégré la plateforme de normalisation, la première idée sur la normalisation était celle d’un carcan. Cependant très rapidement cette opinion a évolué : le travail de la plateforme ne cherchait pas à « brider » les choses, mais au contraire à mettre en commun les bonnes idées et bonnes pratiques de chacun pour innover. Rapidement il a été constaté que quelques règles permettaient de faciliter l’innovation en organisant la liberté et en favorisant l’ouverture d’esprit.

Ces réunions de travail au sein de la plateforme ont permis de préparer l’innovation. Comme le disait l’animateur de cette première table ronde l’innovation c’est un peu comme l’improvisation, et l’improvisation ça se prépare, il faut beaucoup répéter pour improvise.

Chez Poult, le management de l’innovation est une préoccupation de longue date. Depuis 2006, les équipes testent différentes choses. Notamment un cadre très strict avait été mis en place un temps. Puis cette structuration a été totalement déconstruite, et actuellement une nouvelle structuration se met en place. De ses expérimentations, Poult a pu déduire que finalement « manager l’innovation revient à innover dans le management« , l’inverse étant également valable.

Leur politique de management innovant a commencé avec l’arrêt pendant une journée du travail. Tous les salariés ont été invités à se concerter pour redéfinir le management. En définitive, Poult a évolué vers un management plus à l’anglo-saxonne avec une trentaine de « coachs de l’innovation » aux rôles plus transversaux. Aujourd’hui Poult a adopté un management plus dans l’accompagnement que dans l’autorité. Le travail pour aboutir à cela leur a permis de décrocher le prix du management et de l’innovation.

Cependant Poult a également pu constater suite la déstructuration du management de l’innovation qu’il est important de trouver des repères fixes qui se maintiennent malgré les changements qu’il peut y avoir par ailleurs. Pour Poult cela a été une mascotte pour son côté fédérateur. Il faut également garder du recul et un certain détachement pour mieux appréhender les choses et trouver de nouvelles idées plus originales.

La coopérative Arterris a, quant à elle, pu tester que l’innovation n’est pas le travail d’un corps de métier. En s’apercevant d’un besoin non couvert par le marché la coopérative a senti la nécessité d’innover en se lançant sur le créneau d’un certain type de tournesol. Il a alors fallu prés de 2 ans de travail pour parvenir à produire ce tournesol alors qu’il n’y avait pas de travail de R&D dans ce projet.

Arterris a dû considérablement se réorganiser pour ce nouveau produit. D’importants changements dans la chaine de logistique, distribution, stockage, récolte, ont été indispensable. Il a fallu en amont pouvoir s’approvisionner en graine de qualité et également convaincre les agriculteurs de la coopérative. Au final une dizaine de métiers différents a été concernée par des changement pour cette innovation : depuis les agriculteur, aux logisticiens, aux formateurs, aux commerciaux, etc.

Cependant ce travail fastidieux a permis de définir des fiches de bonnes pratiques au sein de la plateforme et de prendre pleinement conscience des nombreuses implications d’une innovation est des nombreux métiers qui sont partie prenant d’une innovation réussie.



L’intervention de Norbert Alter (voir l’article du 1 juin) allait dans le sens de plusieurs de ces éléments expérimentés sur le terrain par les intervenants de cette première table ronde, comme par exemple la nécessité de fonction plutôt en aller-retour en concertation collective plutôt que verticalement testée et éprouvée par Poult qui est une illustration pratique du processus créateur.

Norbert Alter a également défini trois caractéristiques communes aux innovateurs. Dans les différents témoignages de ces tables rondes, on retrouve effectivement de portrait type :

  • les innovateurs sont congruants, c’est-à-dire qu’ils sont capables de garder une opinion même si la majorité change d’opinion.
  • Les innovateurs ont des réseaux qui ne sont pas ceux de leur corps de métier, ce qui leur permet d’avoir des échanges plus informels, plus libérés, sur des sujets peu communs.
  • Enfin ils sont « étrangers » dans le sens où ils ont une certaine distance avec le monde et ses événement. Ils ont un recul sur celui-ci. De fait, ils n’épousent pas les normes sociales et ont donc une liberté de jugement plus importante.



La seconde table ronde s’intitulait  » Management de l’innovation et normalisation » : être acteur de son futur et y intervenaient Norbert Alter, Bruno Grano, chercheur à l’Ecole des Mines d’Albi, Isabelle Lambert, Pascale Mouy, et Thierry Moysset de la coutellerie Laguiole.

L’expérience de la coutellerie Laguiole est intéressante. Leur participation a la plateforme leur ont permis de mieux comprendre certains échecs et de le fait qu’innover est une démarche empreinte d’une certain liberté certes, mais qu’il y a également dans cette démarche des cases à ne pas rater. L’innovation ne se décrète pas, elle s’organise et il y a un ordre. Le travail de la plateforme a permis d’éclairer sur ce cheminement.

Par ailleurs la plateforme leur a permis, comme pour la coopérative Arterris, de comprendre l’implication importante des autres corps de métier. Pour Thierry Moysset, le corporatisme par métier, très fréquent en France, n’est pas toujours une bonne chose. Il permet de voir ce qui ne va pas et de dégager ce qu’il faudrait que les institution fasse par exemple, mais ne permet pas de voir ce que les autres font et qui pourrait être leur utile. On retrouve ici l’idée des réseaux « parallèles » qu’évoquait Norbert Alter dans son portrait type des innovateurs.

Enfin pour Laguiole, la notion de territoire et d’ancrage des produit au territoire est importante. L’innovation ne doit pas déraciner les hommes, au contraire l’innovation doit servir les hommes là où ils sont. En clair : innover c’est aussi trouver des solutions locales pour travailler avec les gens présents localement, avec leurs compétences. Il s’agissait également d’une pique contre l’innovation technologique, très souvent mise en avant, mais qui ne s’attache pas aux hommes et aux territoires.

Comme il le disait : quand on découvrira LE médicament contre le cancer, qu’il est été découvert/fabriqué à Rhodes ou Lyon, ça n’aura pas d’importance. Et ce n’est pas faux. Le « tout technologie » tend à estomper les savoir-faire des territoires, leurs héritages. Ce qui est intéressant avec sa réflexion sur le territoire c’est qu’elle rejoint assez l’une des première interventions, celle d’Actémium, qui innove techniquement, notamment pour relocaliser les productions.

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Retour sur l’intervention de Norbert ALTER : Manager l’innovation c’est une question d’échange social Cartographier le management de l’innovation

3 commentaires Add your own

  • 1. Cyril Durand  |  06/06/2011 à 23:30

    Merci pour ce compte rendu, concis et ou l’essentiel est dit !

    Je fais partie de la plateforme. Pourrait-on échanger les mails pour poursuivre la discussion ?

    Cyril

    Réponse
    • 2. ecosystemerecherche  |  06/06/2011 à 23:41

      Bonsoir. Merci à vous pour ce commentaire très sympathique. Je vous contacte par mail demain dans la journée. Cordialement

      Réponse
  • […] de la réunion plénière (voir article du 3 juin) une cartographie du management de l’innovation avait été présentée. Cette cartographie […]

    Réponse

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