Retour sur l’intervention de Norbert ALTER : Manager l’innovation c’est une question d’échange social

01/06/2011 at 11:10 3 commentaires

Retour sur l’intervention de Norbert Alter, docteur en sociologie, professeur de sociologie à l’Université Paris Dauphine, lors de la réunion plénière – Management de l’innovation et normalisation, organisée par l’AFNOR et le Midi-Pyrénées Innovation le 30 mai 2011 à Toulouse.

Le sociologue Norbert Alter est intervenu sur le management de l’innovation dans les organisations lors de la réunion du 30 mai. Plus précisément il s’est attardé sur la dualité entre organisation et innovation. En effet, par définition, l’organisation vise à standardiser les choses, à réduire les incertitudes dans un processus, alors que l’innovation implique un grand nombre d’incertitudes. Partant de là, le constat est évident : ces deux notions sont antinomiques. Pourtant elles sont également complémentaires et la difficulté réside alors dans la nécessaire articulation entre ces deux notions. Pour cela il est impératif, dans un premier temps, de bien discerner les limites et contraintes de chacune de ces notions, organisation et innovation.

Redéfinir l’innovation et le processus de diffusion de l’innovation

Norbert Alter a dés le départ tenu à bien souligner la différence faite entre invention et innovation : l’invention, c’est le produit nouveau, l’innovation c’est ce que devient une invention si elle marche. Maintenant comment faire pour justement passer d’un état à l’autre? Comment transformer une invention en innovation?

Les sociologues, économistes et historiens des inventions ont deux théories pour expliquer la diffusion d’innovation :

  • La première semble d’une logique implacable : plus c’est simple et efficace, plus le gain pour les utilisateurs est important, et moins c’est cher, plus ça marchera. Dans les faits, cette théorie ne fonctionne pas toujours. En fait, les contre-exemples sont aussi frappants que cette théorie logique. Pour reprendre l’exemple donné durant cette intervention, voyons le cas des moulins à eau. Inventés au IVème siècle, ils ne se sont vraiment développés qu’au XVIIème siècle en France, malgré les gains évidents de productivité et l’investissement, certes important au départ mais largement rentable. En cause : les guerres incessantes entre seigneurs voisins, incapables de fait de se réunir autour d’un projet de bien commun, l’absence dans les campagnes, là où était le besoin, de « technophiles », plus localisés dans les villes, les impôts qui auraient découlé de l’usage d’un bien commun, … On peut également citer l’exemple de la machine à vapeur, dont les premiers principes sont connus dés l’Antiquité mais qui n’a été utilisée qu’au XVIIème.
  • La seconde est la théorie du luxe. Plus c’est cher, plus ça marche même si le gain pour l’utilisateur est faible. J’aurais tendance à dire que cela rejoint la théorie de la futilité et des modes de consommation : « plus c’est inutile, plus c’est indispensable ». Cette théorie du luxe a des exemples (très) forts comme, au hasard, l’iPhone (mon exemple préféré d’innovation qui n’en est pas vraiment 🙂 ). Le cas de cet appareil est vraiment intéressant : à ses débuts, il n’a rien apporté à la téléphonie. L’internet? Non ça excitait déjà, souvenez-vous de l’i-mode de Bouygues et du WAP. Ca excitait avant l’iPhone. La musique? D’autres appareils proposaient cette fonctionnalité depuis longtemps. Les appels et les SMS? Ca existait. Les MMS se développaient à vitesse grand V, mais l’iPhone ne les gérait pas. Bref les apports réels de l’iPhone à ses débuts ont été… d’avoir un plus grand écran (non l’iPhone n’a pas inventé l’écran tactile), une interface sympa, et un bon marketing pour faire face au prix élevé. Rien de nouveau, peu de gains pour l’utilisateur, mais ça a marché. Et très vite l’iPhone a eu d’autres arguments de vente plus intéressants : ses très nombreuses applications développées au fur et à mesure par une communauté de développeur toujours croissante.

Si les raisons de l’adoption d’une innovation restent complexes, son mécanisme est toujours le même. Dans un premier temps, ce sont des initiateurs, également appelés des innovateurs, qui se lancent, suivis plus ou moins rapidement par des imitateurs. Enfin la fin de ce processus d’adoption est atteinte quand il ne reste dans la population que la frange de réfractaires, ceux qui de toutes façons ne suivront pas. Ce processus de diffusion suit une courbe en S, exemple : le téléphone portable.

L’innovation dans les organisations

Venons-en à présent à la mise en place d’innovation dans les organisations. Comment mêler les incertitudes de l’innovation aux contraintes de l’organisation? Là encore il y a deux manières de faire. Toutes deux partent d’une idée, une « croyance » : cette nouveauté (qu’il s’agisse de produits ou de systèmes organisationnels) est bonne pour l’entreprise. Il faut y croire. Mais cette nouveauté implique des incertitudes puisque c’est nouveau il n’y a pas ou peu, encore de retours d’expériences. Et c’est sur le retour des incertitudes que les processus se séparent

L’invention dogmatique part d’une idée nouvelle qui est imposée et est inflexible. Les personnes sur le terrain ne peuvent pas, ne doivent pas, s’approprier l’invention, la déformer, la contourner quelque peu de façon à l’adapter à LEURS besoins REELS. Présenté de la sorte, il parait évident que cela ne peut fonctionner : une solution qui ne répond pas aux besoins n’est pas une solution. Cependant dans les grands groupes, la multiplication des services, dont un ou plusieurs services chargés de mesurer, de quantifier les choses, les changements, et la nécessité de standardisation peuvent empêcher de voir rapidement l’inefficacité de ce mode de fonctionnement. Lors d’une question du public, Norbert Alter a concédé que le cas France Télécom en est une illustration. A l’inverse, dans une petite entreprise, l’inefficacité de ce mode de fonctionnement est beaucoup plus visible. Cependant le tableau n’est pas tout noir dans ce type de processus. Il faut reconnaitre un certain courage du décideur pour imposer une nouvelle idée, un changement mais il fait également preuve de manque d’observation et se sépare du terrain, de sa base. Notez également que l’invention dogmatique est bien une invention, et non une innovation, puisqu’elle ne marche pas.

Enfin, la méthode qui marche pour innover dans une organisation est celle qui consiste à transformer la croyance en expérience. Qu’est ce qu’une expérience? Une expérience c’est quand on teste les choses, quand on accepte que les choses peuvent ne pas fonctionner, et qu’on accepte alors de les faire autrement. Une expérience c’est avoir des retours et les accumuler pour en faire ressortir les éléments positifs pour les réutiliser. La méthode qui marche c’est ce qu’on appelle le processus créateur. Le processus créateur, à l’inverse de l’invention dogmatique, nécessite une appropriation par le terrain et de nombreux retours. Il faut partir de l’idée novatrice, il faut y croire, mais il faut la tester, ne pas l’imposer de façon rigide. Le terrain pourra ainsi adapter l’innovation à ses besoins réels et trouver de nouveaux usages. Ce processus d’échanges continus permet d’une part d’adopter des innovations mais également de faciliter l’émergence de nouvelles idées, de nouvelles innovations. Le processus créateur s’apparente donc à un cycle, vertueux, alors que l’invention dogmatique est dans un mode strictement linéaire et à sens unique. Un parallèle avec un fonctionnement démocratique et tyrannique n’est pas loin.

Ces allers-retours nécessaires pour une bonne adoption d’innovation implique une chose : la société demeure en mouvement. Parler de changement n’est pas approprié. Changer c’est passer d’un état A, stable, à un état B, stable également. Or le processus d’innovation empêche l’immobilité, et donc la stabilité. Cette grande flexibilité introduit un certain désordre, voir une désorganisation. Il faut donc rester vigilant sur ce point, car le risque est alors de dissoudre les compétences : plus personne n’est compétent individuellement, la compétence devient collective. Ce n’est pas forcément un point négatif, mais il faut en tenir compte, notamment dans le choix des personnes : une personne qui sait associer ses compétences avec celles des autres personnes est plus efficace dans cette logique de fonctionnement qu’une personne plus compétente individuellement mais incapable de travailler avec et en fonction des autres.

Post-scriptum/Edit : Vous aurez tous reconnu, je pense, dans cette définition des échanges et des compétences, un pas vers l’open innovation.

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Qu’est ce que la recherche ? Compte-rendu de la réunion plénière sur le management de l’innovation – 30 mai 2011 à Toulouse

3 commentaires Add your own

  • 1. Charlotte Faure  |  01/06/2011 à 13:20

    Et, par rapport au dernier paragraphe : l’intérêt des pôles de compétitivité est là : l’innovation se situe au croisement de diverses compétences mises ensemble. De nos jours, le partenariat est la seule manière de mener des projets durables…
    Merci pour ce résumé 😉

    Réponse
  • 2. ecosystemerecherche  |  01/06/2011 à 13:28

    Tout à fait, et au-delà des seuls pôles de compétitivité, je dirais l’ensemble de l’écosystème. 😉

    Je ferais un résumé sur l’ensemble des participations demain. Mais celle-ci était la plus riche et reprenait plus ou moins l’ensemble des points qui ont été abordés par ailleurs. J’ai passé une heure à écouter ce monsieur, je ne m’en suis pas rendue compte.

    Réponse
  • […] de Norbert Alter (voir l’article du 1 juin) allait dans le sens de plusieurs de ces éléments expérimentés sur le terrain par les […]

    Réponse

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